Udviklingen af næste generation er det store fokuspunkt inden for family governance, hos family offices, banker og rådgivere. Interessen for udviklingen af den siddende/erfarne/ældre generation ophører derimod ofte på den anden side af et gennemført generationsskifte, eller når sidste punktum er sat i testamentet. Dermed går man glip af en stor ressource i ejerskabet, og på et personligt plan risikerer man, at de næste 30 år af ens liv ikke bliver så givende, udviklende og spændende, som man kunne ønske sig.
Hvorfor neddrosle når man kan transformere?
Generationsskiftet er planlagt og måske endda gennemført. Og først når stifters navn er fjernet fra organisationsdiagrammet, begynder tankerne at melde sig om, hvad der egentlig skal ske nu. Masser af golf? Rejser? Mere tid til at nyde vinsamlingen? Selvom det er fantastiske og attråværdige aktiviteter, så er det ikke altid nok. Derfor skal overgangen til næste kapitel ske langt tidligere i den optimale transformationsstrategiproces for next stage gen, det vil sige generationen over 65 år.
En af de vigtigste pointer er, at overvejelserne omkring transformationen skal starte i god tid før, der udtrædes af aktiviteterne. Planlægningen af det næste kapitel og kapitlets indhold kan gøres sammen med ens partner, family office, næste generation eller andre betroede rådgivere. Processen skal prioriteres og struktureres og give anledning til glæde og engagement over det næste kapitel. Som struktur kan man bruge disse to pejlemærker:
Hvad skal fremtiden indeholde?
Rigtig mange af os kommer til at leve, indtil vi bliver 100 år eller mere. Derfor kan næste kapitel sagtens vare 30-40 år. Den tredjedel af livet har alle muligheder for at blive de bedste år af ens liv, særligt når man har midler og et godt helbred, og denne livsfase fortjener omhyggelig planlægning og strukturering. Men hvad skal næste fase indeholde? Her er inspiration til nogle spørgsmål, som kan sætte struktur på planerne:
- Hvor mange timer ugentligt vil jeg bruge på mit professionelle virke? Det professionelle virke kan være som bestyrelsesmedlem, rådgiver for andre, opstart af nyt iværksætteri, investeringer, netværk og andet.
- Hvor mange af de faglige/professionelle timer vil jeg sætte af til at rådgive næste generation i ejerskabet?
- Hvordan kunne den jobbeskrivelse lyde?
Pointen med at få struktur på bidraget til familiens virksomhed eller formuefællesskab og få skrevet en jobbeskrivelse er, at man dermed laver en formuleret aftale med sine børn eller afløsere om, hvad de kan regne med af fagligt bidrag og sparring. Denne forventningsafstemning omkring involvering af next stage gen er lige så vigtig, som når man før generationsskifte tager samtalen med sine børn omkring, hvor aktive de forventer at være i familievirksomhed eller formuefællesskab. Klare aftaler omkring engagement og struktur er måske det allervigtigste redskab for at undgå familiekonflikter og sikre den rette ledelse til at skabe optimal fremdrift og vækst i familiens aktiviteter.
Personlig udvikling og bidrag til samfundet
I transformationsprocessen er det også spændende at se på, hvordan next stage gens kan orientere sig i verden, udover familiens aktiviteter, som de måske i mere eller mindre grad er ved at overlade til andre. For at finde sin nye plads i samfundsordenen, kunne man spørge ind til:
- Kunne man forestille sig et politisk initiativ?
- En rådgiverrolle over for iværksættere?
- En lyst til at bruge tiden til ny læring og ekspertise? F.eks. inden for teknologi, ESG, politik, investeringer eller andet.
- Hvilke passioner, hobbies og oplevelser bliver der nu tid til? Hvordan skal de organiseres?
Jo flere konkrete aktiviteter der er at se frem til, jo lettere bliver det også at give slip på hele eller dele af styringen af livsværket, familievirksomheden eller formuefællesskabet.
Hvad skal eftermælet rumme?
Udover at lægge planer for fremtiden kan – eller ligefrem bør – en transformationsproces også indeholde planer for dokumentation og udformning af ens legacy eller eftermæle. Dokumentationen er ikke blot for next stage gens egen skyld, men også for personens efterkommere, som kan have behov for at få dokumenteret, hvordan virksomheden eller formuen blev skabt.
Historiefortællingen kan formidles på mange forskellige måder; f.eks. en film med interviews, en bog, et rum med souvenirs og erindringer på virksomhedens matrikel. For at være så lærerig som muligt skal fortællingen helst indeholde:
- Hvad skal man kunne lære af hendes/hans oplevelser og erfaringer?
- Hvilke kriser gennemlevede hun/han/virksomheden, og hvordan klarede de problemerne?
- Hvordan blev hendes/hans drive og appetit skabt?
- Hvad ønsker hun/han for næste generationer?
For mange vil eftermælet også rumme et positivt aftryk på verden. Det kunne være at stifte et legat til unge iværksættere, at støtte information om særlige uddannelser eller uddannelsesinstitutioner, at udøve strategisk filantropi via en fond eller andet. Det kan være ekstremt givende at tage mæcenrollen på sig i det næste kapitel, og her er mulighed for at skabe et eftermæle, der kan leve længe.
Hos Harbour tilrettelægger vi individuelle transformations-programmer for next stage gens, som ikke ser sig selv som pensionister. Vi lægger vægt på at afsøge roller, hvorpå personen kan skabe værdi for familievirksomhed, formuefællesskab og næste generationer på en måde, der skaber mest mulig grobund for harmoni i familien.
Kontakt os gerne for at høre mere. Vi kan også anbefale yderligere læsning i artiklerne om strategisk filantropi og legacy.
